导读：
你们公司的使命是什么？
正如尼采所说：「人唯有找到生存的理由，才能承受任何境遇。」
只有正确回答了你的使命是什么，才有可能拥有正确的战略、计划、决策和行动。越是在复杂多变、充满不确定性的环境中，就越需要一个正确、清晰的使命做牵引。
然而，公司使命远不是一句口号、Slogan那么简单，对于一个团队或一家公司来讲，使命由哪些要素构成？
欧洲很具影响力的管理大师弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）告诉管理者：在这以前，你应该先想清楚公司的业务，并回答三个关键问题。
▲弗雷德蒙德·马利克 (Fredmund Malik)，欧洲管理泰斗之一，欧洲著名的管理大师和管理学家
在如今的组织中，决策权分散到了很多层级、很多人手里，这些人心中很可能各贵阳市很大癫痫病医院有一个不同的业务使命，应用着不同的心理模型。如果没有一个强有力的公司使命做牵引，一致性和凝聚力就无从谈起。
真正有效的业务使命必须包含三个要素：
需要、能力和信念。
▲业务使命的三要素
请注意，必须明确区分业务使命
与使命陈述
。一个常犯的错误是上来就直奔使命陈述的措辞，或者更糟糕的是，上来就想找一句好听的口号或断言。在塑造业务使命的过程中，这些东西应该出现在末尾而不是开头，它们应该河北省看羊癫疯医院哪里好是公司的沟通、营销和广告等职能负责的任务。
在这个过程的开头，应该先想清楚公司的业务运营，回答下面列出的三个关键问题，接着再来澄清相关的子问题。只有完成了这一步之后，你才能去找上口的措辞和表达。
需要回答的关键问题是：
我们正在满足的需要是什么？或者，客户从我们这里买的是什么？
我们有哪些优势？或者，我们哪些地方比别人做得好？
我们的信念以什么为基础？或者，当动力和激励渐渐消退时，我们将从什么地方获得补充？
01
这个世界缺乏什么：需要
我现在说的是需要（need），还没说到欲望（want），更不用说需求（demand）了。需要更广泛，而且是客观的东西。有时候需要和欲望是一致的，有时候感知到的欲望必须从客观需要中产生；欲望肯定都是需要。这些逻辑关系可以为出于战略考虑的市场评估提供基础。
不是所有的欲望都能得到满足，也不是所有的欲望都能产生需求。如你所知，我们处在战略、营销和沟通（复杂性时代的一个关键要素）等方面的众多难题之中。
客户的可支配收入及其使用情况是一个出发点，为此我们需要回答下面三个问题：
客户为了什么付钱给我们？
客户实际上是为了什么付钱给我们？
非客户付钱买了什么？
这些问题直接命中业务癫痫病的饮食的核心。它们可能看起来很简单，但是要想找出实质性的、行动导向的答案，通常是颇为艰巨的任务。不愿勉强接受肤浅口号的管理者会深有同感。
只有不到1/3的公司谨慎地思考过这些问题的答案，即使人们相信他们已经很好地回答了前两个问题，第三个问题对大多数公司*来说仍然是个挑战。大多数高管都会想到自己的客户，但是有谁会记得潜在客户呢？
例如，如果你占30%的市场份额，那你完全有理由为自己的业绩感到骄傲。但问题在于，是什么让70%的潜在客户把钱花到了别处？
02
我们强于他人的地方：能力
业务使命的第二个要素取决于如下问题：
我们有哪些优势？
我们什么地方能做得比别人更好？
我们的优势以什么为基础？
这些问题让我们的注意力从公司的环境转向了内部自身优势，但应该保持在与他人及外部需要进行比较，也就是说，你的参考点在环境中。因此，这并不是简单的内部视角，而是内部到外部再到内部的视角。
确定组织的优势通常并不是非常困难。但是，要找出你具体的能力在哪里，什么地方做得比别人更好，好到能够促使客户选择你而不是你的竞争对手，这就是一门高超的艺术了，也是很高管理层的一项职责。
03
内心深处的动力：信念
业务使命的第三个支柱是内心深处推动人们的力量，是成功力量和绩效储备的源泉。相关的问题如下：
我们真正信仰什么？
我们坚信什么？
什么驱动着我们的投入？
什么给了我们实现绩效的力量？
更确切地说，当动力和激励渐渐消退时，什么能给我们那种力量？
这说的不是动机、激励之类的，尽管它们也很重要；而是更深远的东西，是一种强大的力量，让我们能够驾驭那些甚至看起来毫无希望的处境。
如果你们还能像平常一样激励员工，那就基本上没什么真正严重的问题。但是，如果激励已经枯竭，目标还仍然遥不可及，这时你们就需要业务使命的这个特殊要素了——哪怕你们已经陷入绝境，它也可以调动很后的储备，帮助你们走出来。
在我所知道的成功的公司中，还没有哪一家从未经历过这种特殊考验。耐力运动员都熟知这种情况，医生和护士就更不用说了。很多人都会在人生的某个时刻遭遇这样的考验；至于你是否会勇敢地面对，这就要凭良心了。
不能给员工充分的理由，让他们自愿超越金钱以及其他激励因素，调动他们很后的储备，这样的组织几乎不可能取得长久的成功，因为它们会在危机时期一败涂地。很重要的理由就在于公司真正擅长什么以及客户真正需要什么。
04
三
个
要素的互动孕育新
系统
以上三个要素的协同互动催生了一个整体、互动的系统。它具有三个更深层的系统性能力属性：价值、自尊和意义
。
1. 价值的来源
客户价值源于消费需要与公司优势的互动。如果消费者有需要但公司却没有所需的优势，价值就不可能产生。
反过来，如果公司有优势但消费者没有需要，价值同样不可能产生。要想创造客户价值，需要和优势缺一不可。
2.
自豪、自尊和自信的来源
恰恰因为公司有那些优势，公司的能力及员工的信念相互作用，催生了公司文化中羊角风发作时该怎么办呢至关重要的集体和个人价值观：对公司及成就的自豪、自尊和自信。
企业不擅长的任何东西都很难成为自豪感的来源，因此在这种情况下几乎不可能有坚信和投入，而这正是企业文化的核心。
3.
意义的来源
意义源自信念与需要的互动。在这里，“意义”这个词没有形而上学的哲学含义，我使用的是它的实践含义。
个人和集体的意义是为某项事业或使命服务的固有产物。想要调动一个人很后的活力储备，仅靠激励往往是不够的，必须要让他看到自己为组织的事业工作或服务的意义。意义是激励的基础。反过来说，如果事情没有意义，激励措施也是徒劳的。
关于作者：
弗雷德蒙德·马利克 (Fredmund Malik)，欧洲管理泰斗之一，欧洲著名的管理大师和管理教育家。
经典著作《管理成就生活》被评为欧洲十大畅销管理书籍，至今已再版3次重印20多次，被译成12种语言。彼得·德鲁克称赞他“无论在理论还是实践方面，都是*性的大师”。
本文摘编自《战略：应对复杂新世界的导航仪》 ，点击“了解更多”看本书详情